Mikä on hallinta poikkeuksellisesti?
Johtaminen poikkeuksellisesti on liikkeenjohdon strategia, jossa todetaan, että johtajien ja esimiehien tulisi tutkia, tutkia ja kehittää ratkaisuja vain niihin kysymyksiin, joissa on poikkeamia asetetuista standardeista, normeista, liiketoimintakäytännöistä tai muista taloudellisista tavoitteista, kuten voiton poikkeama, laatukysymykset infrastruktuurikysymykset jne. sen sijaan, että tutkittaisit ja käsitelisit jokaisen rutiininomaisen liiketoiminnan.
Selitys
Poikkeuksellinen johto on järjestelmä tilanteen havaitsemiseksi ja raportoimiseksi johdolle vain siinä tapauksessa, että johtajatason henkilöstölle on todellinen vaatimus. Perustavoitteena on hyödyntää johtamisaikaa tehokkaimmalla ja parhaalla mahdollisella tavalla ottamalla ne mukaan vain silloin, kun rutiininomaisista tai normaaleista liiketoiminnan tuloksista poiketaan merkittävästi.
Tämän seurauksena heillä on enemmän aikaa tutkia tärkeä asia, johon liittyy suuria variansseja, ja he voivat antaa parhaansa ongelman hienosäätöön, kun taas alemman tason henkilökunta voi hoitaa muita pieniä asioita. Se auttaa johtoa havaitsemaan ja poistamaan esteet, jotka tarvitsevat päätöksentekoa, ja toteuttamaan parhaat soveltuvat toimet. Tässä järjestelmässä johdolle toimitetaan tiivis, vaihtelematon vertailukelpoinen täydellinen yksityiskohtainen raportti, joka kattaa kaikki ongelman pääkohdat.
Kuinka se toimii?
Poikkeuksellinen hallinta toimii seuraavissa vaiheissa -
# 1 - Mittausvaihe
Tässä johtamisen ensimmäisessä vaiheessa poikkeuksellisesti yritystoimintaa koskevia tietoja kerätään ja arvioidaan, mikä sisältää kaikkien käytettävissä olevien panosten suorituskyvyn mittaamisen aina ponnisteluista, joita käytetään yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen, sen optimointiin, kassavirtaan ja siihen, miten taloudellisia resursseja käytetään käytetään palvelujen tuottamiseen tai tavaroiden valmistamiseen voittoa, raaka-aineiden käyttöä ja tuhlausta varten sekä sen taloudelle ostamalla, jalostamalla ja varastoimalla valmiiden tuotteiden toimitukseen asti.
Nämä kaikki tiedot sisältävät melkein kaikki kvantitatiivisesti mitattavissa olevat tekijät, kuten ajan standardien, varastotietojen, tasetietojen, valmiiden tuotteiden tarkastustulosten, myyntiin saatavien varastojen, koneiden käyttötietojen, käyttöomaisuuden jne. Soveltamisen.
# 2 - Projisointivaihe
Tässä vaiheessa tarkastellaan käytettyjä mittauksia, jotka ovat hyödyllisiä liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi. Historiallisten tietojen perusteella ennusteet valmistetaan soveltamalla tilastollista tietoa, kuten merkitsevyys, todennäköisyys, luottamus, keskihajonta, otoksen koko, korrelaatio. Tämän jälkeen suunnitelmat kehitetään ennusteen mukaisesti. Nykyisessä skenaariossa täydellinen ennustestrategia tarkistetaan perusteellisesti kaikista mahdollisista tuloksista, kuten menettelyistä ja nykyisistä käytännöistä, laitteiden ja henkilöstön valmiuksista ja riittävyydestä, organisaatiorakenteesta jne. Suunnitelmia voidaan tarvittaessa muuttaa.
# 3 - Valintavaihe
Tässä vaiheessa kaikkien suunnitelmien perusteellisen seulonnan jälkeen valitaan ja toteutetaan paras. Vastaavasti järjestelmä on otettu käyttöön, mikä johdon mielestä on parasta liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi.
# 4 - havainnointivaihe
Tässä vaiheessa valittua prosessia ja strategian etenemistä ja suorituskykyä seurataan säännöllisesti. Järjestelmällä on oltava ominaisuuksia, kuten sen on oltava automaattinen, luotettava ja riittävä. Riittävyys tarkoittaa, että tietojen on oltava tarkkoja, eivätkä ne ole liian suuria eivätkä liian pieniä, ja niiden on oltava merkin tasalla, jossa on kaikki tarvittavat tiedot.
# 5 - Vertailuvaihe
Tässä vaiheessa työn edistymistä arvioidaan ja verrataan ennalta suunniteltuun etenemissuunnitelmaan mahdollisten poikkeamien tunnistamiseksi. Poikkeaman luonteesta riippuen se luokitellaan suureksi, pieneksi poikkeamaksi tai muuksi vastaavaksi poikkeaman luokaksi.
# 6 - Toimintavaihe
Vertailuvaiheessa havaitun poikkeaman perusteella kehitetään muita toimintapisteitä. Strategioita toteutetaan tavoitteena tuoda kapasiteetti ja suorituskyky halutulle tasolle tai tehdä muutoksia ennusteeseen optimaalisen suorituskyvyn varmistamiseksi.
Hallinta poikkeusesimerkkien avulla
Taloudellinen esimerkki: Henry Inc. -yrityksen varainhoidon valvoja (CFC) on vahvasti mukana vaihtelevissa töissä, kokouksissa ja muissa tehtävissä. Työnsä vähentämiseksi johto on kerran perusteellisen analyysin jälkeen kehittänyt määriteltyjen rajojen jälkeen, joiden ylittävistä asioista on ilmoitettava CFC: lle ja jotka edellyttävät sen ennakkohyväksyntää:
ABP: n myynti ja kulut olivat $ 8,00,000 ja $ 6,00,000, kun taas todelliset myynnit ja kulut olivat $ 6,00 000 ja 3,00 000. Selvitä, onko asiasta ilmoitettava CFC: lle?
Ratkaisu:
- Tulot: Todelliset tulot ovat 6,00 000 dollaria, mikä on yli 50% sivutuotteesta (8,00 000 x 50% eli 4 000 000 dollaria). Myös yli 5 000 000 dollaria. Siksi tätä materiaalia ei ilmoiteta CFC: lle, koska ehdot eivät täyty.
- Kulut: Todelliset kulut ovat 3 000 000 dollaria, mikä on yli 40% sivutuotteesta (6 00 000 dollaria x 40% eli 2 400 000) ja jotka ovat ylittäneet myös 2 500 000 dollarin rajan. CFC: lle lisäanalyyseja ja päätöksentekoa varten korjaamiseksi ja sovittamiseksi asetettujen standardien kanssa.
Hallinta poikkeuksen avulla vs. passiivinen hallinta poikkeuksen avulla
Aktiivinen johto on poikkeuksellisesti silloin, kun johto on aktiivinen etukäteen tilanteiden käsittelemiseksi, avustamisessa ongelmissa, ja reaaliaikainen osallistuminen kaikkiin toimintoihin ja pitää silmällä, mitä hänen henkilökuntansa tekee voidakseen voittaa virheet ennen niiden syntymistä.
Toinen on passiivinen hallinta poikkeuksellisesti, jolloin johto keskeytyy vain, kun halutut tavoitteet eivät ole saavutettu ja muutos suunnittelussa on tehtävä, ja tarvitaan korjaavia toimenpiteitä. Tämä menetelmä tulee yleensä toimintaan vain, jos sattuu epätavallinen tapahtuma. Jokaisella menetelmällä on oma merkityksensä, ja kukin niistä voidaan valita liiketoiminnan vaatimusten perusteella.
Passiivinen lähestymistapa on hyödyllinen yrityksille, joilla on rento ympäristö, ja henkilökunnalle, joka ymmärtää roolinsa ja vastuunsa. Tämä voi auttaa kannustamaan henkilöstön moraalia ja riippumattomuutta. Aktiivista lähestymistapaa voivat käyttää vähemmän tarkkaavaiset, uudet tulevat alemman henkilöstön kanssa, tiukempi organisaatio, koska he tarvitsevat askel askeleelta työnsä loppuun saattamiseksi.
Edut
- Se auttaa ajan hyödyntämisessä parhaalla mahdollisella tavalla, kun johtajia pyydetään ratkaisemaan ongelmat vain tärkeillä tasoilla.
- Koska johtajat ovat vapaita rutiininomaisesta työstä, he voivat käyttää täyttä energiaansa keskittymällä kriittisiin ongelmiin.
- Rajoitetun työmäärän takia johtajille voidaan tehdä yksityiskohtainen analyysi tehtävästä työstä.
- Johtamistoimintaa ja valvontaa lisää johto poikkeuksellisesti.
- Se auttaa pääsemään helposti menneisiin trendeihin ja vanhaan työhön.
- Se ennustaa tulevaisuudessa mahdollisesti syntyvät hallintamahdollisuudet ja ongelmat.
- Sekä laadulliset että määrälliset ponnistelut ovat mukana tässä prosessissa.
- Se vähentää johdon tarkasteltavien taloudellisten ja operatiivisten tulosten määrää.
- Se auttaa alempaa ja alaisempaa henkilöstöä toteuttamaan omat ideansa tavoitellun tavoitteen saavuttamiseksi.
Haitat
- Se perustuu aikaisempiin tuloksiin, joihin verrataan nykyisiä tietoja. Vastaavasti, jos aikaisemmat tiedot eivät ole oikein, nykyisessä päätöksenteossa voi olla ongelmia.
- Se tarvitsee yksityiskohtaisen tutkimus-, havainnointi- ja raportointijärjestelmän, joten se vaatii talousanalyytikon, joka tekee yhteenvedot ja raportit ja esittelee sen johdolle ja vaatii siten ylimääräistä työvoimaa.
- Järjestelmä ei varoita ennen kuin ongelma ilmenee, ts. Se toimii korjaavana ennaltaehkäisevän sijasta.
- Se ei voi mitata ihmisen käyttäytymistä. Siksi joskus vaikea toteuttaa.
Johtopäätös
Poikkeuksellinen johto on johtamisstrategia, joka vaatii johtoa varmistamaan sitoutumisensa vain siinä tapauksessa, että poikkeamia asetetuista standardeista, normeista ja vertailuarvoista on havaittu. Se auttaa myös epäsuorasti parantamaan työntekijöiden moraalia, kun heistä tulee osa päätöksentekoa ja ongelmanratkaisua, mihin muuten johtajatason henkilöstö olisi kohdellut, mikä välillisesti antaa auktoriteetin ja vastuun tunteen työntekijöissä.
